Pentru BARBATI care stiu ce vor

Cand vine vorba de managementul echipelor, atat teoria, cat si practica, par sa se puna de acord: o echipa de nota 5 poate fi formata din oameni care performeaza de nota 10, si invers. Marea provocare este sa aduci `ambele parti` sa obtina punctaj maxim. Ceea ce se poate, urmand teoria si imbunatatind-o din practica. Cum, am aflat de la Dr. Rodney Alsup, consultant si Senior Associate Dean for Graduate Business Programs la Kennesaw State University.

Dr. Alsup, coordonatorul programului de Management Global, care se regaseste, din 2002, si in programa de EMBA a Asebuss, spune ca o echipa performanta se formeaza pe o baza de comunicare construita solid. Aceasta trebuie sa acopere toate etapele de viata ale unei echipe, integrand mai multe tehnici, de la reguli cunoscute si acceptate unanim pana la atentia pentru partea `relationala` a acesteia. El a analizat pentru Biz cateva dintre cele mai importante aspecte ale managementului echipelor:

Cum mentii o echipa performanta Un proverb spune `grabeste-te incet!`. El se aplica si in cazul echipelor performante. Planificarea, pregatirea si instruirea sunt vitale. Toate iau timp. Dar trebuie urmarita performanta pe termen lung. Fiecare angajat trebuie sa creada in colegii sai pentru ca increderea este elementul care mentine coeziunea unei echipe. Liderul trebuie sa fie un model in acest sens si sa isi sustina subalternii, astfel incat acestia sa isi poata exprima deschis gandurile si sentimentele.

Oamenii trebuie sa se simta liberi sa puna intrebari si sa aiba incredere ca vor primi raspunsuri sincere. Nu ar trebui sa existe planuri ascunse. Informatia este o resursa importanta pentru fiecare membru al echipei, iar managerul trebuie sa se asigure ca ofera informatiile necesare pentru ducerea la bun sfarsit a unei sarcini. Angajatii trebuie sa stie ca si opinia lor conteaza. Conflictul trebuie administrat astfel incat toata lumea sa aiba de castigat. Tot liderul trebuie sa incurajeze atat concentrarea pe rezultate, cat si atentia la aspectele relationale.

Manager nou la conducere Cand un manager este numit la conducerea unei echipe, trebuie sa evalueze obiectivele echipei, cunostintele si abilitatile membrilor acesteia si sa identifice nevoile.

MARKETING

`Punem accentul pe angajarea tinerilor care termina cursurile universitare si nu au experienta de lucru anterioara, pentru a reusi o cat mai buna formare profesionala a viitorilor manageri de vanzari, in spiritul si dupa principiile P&G. Dupa angajare, are loc un program intensiv de pregatire, si pe teren, si prin cursuri specializate, in domeniul vanzarilor, este necesara continuitatea injob-ul respectiv, pentru a deprinde cat mai bine tehnicile de vanzare specifice dar si pentru a construi o relatie de lucru cat mai stransa cu partenerii nostri de afaceri, in al doilea rand, avem un plan de dezvoltare al fiecarui manager de vanzari. `

CLIENT SERVICE

`Performanta presupune construirea unei echipe echilibrate, in care valorile se sustin reciproc. E ca in fotbal: degeaba il ai pe David Beckham daca apararea este jalnica. Nu poti castiga un meci doar cu vedetele`, echipa in ansamblu trebue sa functioneze ceas`, in Graffiti BBDO nu doar recrutam si promovam cei mai buni oameni, ci urmarim ca fiecare sa aiba meciuri in picioare`. Adica programe de training, materiale pentru studiu individual, acces la expertiza retelei BBDO. Si toate acestea conduc la un real parteneriat cu clientii, caci in permanenta exista transferul de cunostinte din care rezulta cele mai bune solutii de business`.

CUSTOMER SERVICE

`Echipa noastra este formata in prezent din profesionisti calificati pe 2 directii: tehnic pe de o parte si de relationare si colaborare cu clientii, pe de alta. Acesta este standardul impus de conceptul ITIL (Information Technology for Infrastructure Library) si de cazurile de best-practices din cadrul HelpDesk Institute Londra. Pentru departamentele de Customer Service in IT, trebuie construita o echipa dedicata clientului si proiectelor in care este implicata. La fel de important este ca oamenii sa isi imbunatateasca permanent aptitudinile tehnice. Mai trebuie urmarita racordarea permanenta la noutatile din business-ul respectiv.`

DEZVOLTARE PRODUSE

`In domeniul dezvoltarii de produse bancare, echipa `creste` in timp. Pe piata noastra este dificil de gasit oameni gata pregatiti in acest domeniu. Oricum, aceasta activitate este una interdepartamentala; pentru a face un produs bancar disponibil pentru clienti noi colaboram cu colegii nostri de la Operatiuni, IT, Juridic, Risk Management, Marketing, Retele de Distributie - ca sa dau numai cateva exemple. Cred ca cea mai mare satisfactie pentru noi - deci ceea ce ne motiveaza cel mai mult - este sa vedem ca un produs recent lansat aduce zilnic 1.000 de conturi noi.`

AUDIT

`In grupul de servicii financiare din cadrul departamentului de Assurance and Advisory Business Services Ernst & Young, membrii echipei sunt selectati prin 2 modalitati, a-daptate nivelului ierarhic. Pe pozitiile de `junior` recrutam proaspat absolventi, preponderent ai ASE. Managerii sunt implicati direct in acest proces, pentru a identifica persoanele care corespund cel mai bine profilului echipei si cerintelor activitatii departamentului. Pentru nivelurile ierarhice mai ridicate, in afara de cei promovati din randul echipei, sunt selectati si oameni de la alte echipe, care si-au exprimat interesul si au competentele necesare de a lucra cu clientii nostri.`

PASI IN CONSTRUIREA UNEI ECHIPE

- determinarea scopului si a misiunii sale;

- selectarea membrilor si acordarea de responsabilitati;

- instruirea - trebuie cunoscute punctele tari pe care fiecare

angajat le aduce in echipa; ` crearea unui mod de lucru care identifica in mod clar

scopurile, obiectivele, normele si rolurile din echipa; ` monitorizarea lucrului in echipa de instruire. Daca este cazul, poate sa aloce noi responsabilitati. El mai trebuie sa se asigure ca `manualul de lucru al echipei` functioneaza.

Incurajarea lucrului in echipa. Pentru a incuraja lucrul in echipa, managerul trebuie sa inteleaga structura sociala a acesteia, sa asculte sugestiile angajatilor si sa ii implice in procesul de planificare, sa fie flexibil, sa accepte recomandarile echipei si sa dea dovada de corectitudine in relatia cu oamenii pe care ii conduce.

Motivarea constanta. Pentru a avea o echipa permanent motivata si cu un grad ridicat de eficienta, managerul trebuie sa urmareasca in principal doua lucruri; primul tine de masurarea performantelor si de sistemul de feed-back, procese la care membrii echipei trebuie sa participe activ. Astfel, echipa continua sa se dezvolte. Cel de-al doilea aspect tine de sistemul de recompensare, care trebuie sa aiba in vedere atat efortul individual, cat si pe acela al echipei. Prea des acest sistem este orientat spre performanta individuala, ceea ce ii incurajazeaza pe angajati sa isi urmareasca agenda lor personala mai degraba decat pe aceea a echipei. Liderul ar trebui sa le ofere celor pe care ii coordoneaza posibilitatea de a participa la dezvoltarea si administrarea acestui sistem de recompensare. Trebuie incurajata, in acelasi timp, rotirea pe posturi.

Cand apar problemele Exista cativa indicatori ce pot arata, din timp, ca s-ar putea sa fie ceva in neregula cu un membru al echipei: nu respecta in mod constant termenele limita, nu sunt atinse obiectivele echipei iar membrii acesteia se invinovatesc reciproc pentru intarzierea finalizarii proiectelor sau pentru neimplinirea sarcinilor. Divizarea in subgrupuri a membrilor e-chipei poate fi unul dintre semnele ca este ceva in neregula. Probabil ca lipseste `fundatia` de incredere necesara pentru construirea unei echipe. Exista trei tipuri de incredere: contractuala (faci ceea ce spui), legata de comunicare (disponibilitatea de a oferi feed-back, negativ sau pozitiv, intr-o maniera deschisa si sincera) si legata de competente. Se intampla des ca un membru al echipei sa nu fie convins ca altcineva se poate ocupa de un proiect mai bine decat el, preferand sa preia tot volumul de munca.

Ulterior, se plange ca sarcinile nu sunt impartite in mod egal.

Probleme legate de comunicarea in echipa Cele mai frecvente probleme din cadrul unei echipe, la nivel de comunicare, apar a-runci cand fiecare crede ca si ceilalti colegi sunt la curent cu un anumit lucru. Presupunerile sunt probabil cea mai mare problema. O alta tine de feed-back: oamenii se simt confortabil doar atunci cand este vorba de unul pozitiv, observatiile critice fiind evitate. Fiecare trebuie sa stie ca a face parte dintr-o echipa inseamna a mentine un echilibru intre ce dai si ce primesti. Unora le este greu sa ofere, in timp ce altii gasesc dificil sa primeasca